Een reflectie van Paul van Gelder, CEO van HES International
Halverwege het jaar is een goed moment om stil te staan. Niet om vaart te verliezen, maar om even op te kijken van de dagelijkse operatie en onszelf de vraag te stellen: Bewegen we samen nog in de juiste richting?
Die vraag hield me bezig eind juni, toen ons leiderschapsteam van al onze terminals bijeenkwam in Noordwijk voor ons Leadership Team Event. Het voelt als een logisch vervolg op het gesprek dat we eerder dit jaar hadden, waarin we terugblikten op 2025 en vooruitkeken naar 2026. Toen ging het over richting. Deze keer wil ik het hebben over de mensen die die richting werkelijkheid moeten maken: onze leiders.
Afstand overbruggen
HES is niet één gebouw met één gang waar je elkaar toevallig tegenkomt. We zijn zeven terminals in vier landen, waar collega's van verschillende terminals zelden in dezelfde ruimte staan. Dat maakt fysieke afstand een van onze grootste leiderschapsuitdagingen en precies de reden waarom een moment als het Leadership Team Event zo belangrijk is.
Wanneer onze terminal managers en de executive committee samen aan tafel zitten, gebeurt er iets wat een videocall of een beleidsdocument nooit helemaal kan vervangen. Mensen wisselen de kleine, praktische inzichten uit die het runnen van een terminal met zich meebrengt; de dingen die niet in een strategiepresentatie terechtkomen, maar die op de werkvloer het verschil maken. Ze zien dat de uitdagingen in Rotterdam niet zo anders zijn dan die van een collega in Wilhelmshaven of Gdynia. Die herkenning schept vertrouwen, en vertrouwen is wat ons in staat stelt om als ONE HES te bewegen, in plaats van als losse locaties die ieder hun eigen koers varen.
We hebben dit event bewust breder ingericht dan alleen statusupdates en cijfers. We nodigden Ben Tiggelaar uit om met ons te spreken over gedrag en leiderschap. Ik bewonder al langer hoe hij leiderschap concreet weet te maken; geen abstracte theorie, maar kleine, herhaalbare gedragingen die bepalen hoe een team onder druk presteert.
Wat me het meest raakte, was zijn observatie dat cultuur niet iets is dat je aankondigt, maar iets dat je elke dag laat zien, in de kleinste beslissingen. Als leiderschapsteam kunnen we onze waarden zo vaak opschrijven als we willen; wat mensen zich uiteindelijk herinneren, is hoe we ons gedroegen op het moment dat het erop aankwam. Dat was een spiegel die ik nodig had, en ik vermoed dat velen van ons dat hadden.
Onze strategie, Progress 2030, staat nog altijd stevig op drie horizonnen: Excelleren in onze operatie, het uitbouwen van een gediversifieerde portfolio en het ontwikkelen van een duurzaam operating model. Die horizonnen zijn niet veranderd. Wat wel kan en moet veranderen, is het tempo en de prioriteit die we aan specifieke initiatieven geven wanneer de omstandigheden daarom vragen. Waar ik zie dat we moeten bijsturen, zeg ik dat liever nu, in juni, dan dat we het in december ontdekken, wanneer de tijd om nog te handelen voorbij is.
Wat leiderschap vraagt
We hebben de afgelopen jaren echte veranderingen doorgevoerd, en ik ben trots op hoe onze organisatie is geprofessionaliseerd. Ieder lid van de executive committee en iedere terminal manager zit nu al minstens een jaar in zijn of haar rol. Dat is belangrijk, want het betekent dat we mensen niet langer hoeven te vragen om 'in te groeien', maar hen kunnen vragen om met volledig eigenaarschap te leiden.
Van mijn executive committee verwacht ik strategische scherpte: Het vermogen om Progress 2030 te vertalen naar besluiten die consistent zijn over onze terminals heen, ook wanneer lokale omstandigheden verschillen. Van onze terminal managers verwacht ik operationele moed: Het vertrouwen om de beslissingen te nemen die hun terminal veilig, efficiënt en toekomstbestendig houden en de eerlijkheid om vroeg aan de bel te trekken wanneer iets niet werkt.
Het centrale thema voor het management blijft: Investeer in onze mensen. De vaardigheden en capaciteiten die ons hier hebben gebracht, brengen ons niet automatisch naar 2030. Als we een gediversifieerde portfolio willen uitbouwen en een duurzaam operating model willen ontwikkelen, hebben we mensen nodig die daarin blijven meegroeien.
Succes in 2026 is wanneer we onze belangrijkste strategische doelen op alle fronten behalen. Maar als ik specifieker moet zijn: Succes is het behalen van onze veiligheidsdoelstellingen, het jaar afsluiten boven budget qua financiële prestaties en voortgang boeken op onze strategie met minimaal twee FID's uit de pijplijn van business development-projecten (CMH-project @ HBTA, TP60 @ HBTT, Marcegaglia @ HES Fos, onder andere). Voor onze mensen betekent succes een verbeterde samenwerking binnen ONE HES, die resulteert in een sterke cultuur.
Als ik één ding meeneem uit ons Leadership Team Event, is het dit: leiderschap is geen titel, het is een reeks van kleine, zichtbare keuzes. Ik hoef niet de luidste stem in de kamer te zijn om goed te leiden. Ik moet consistent zijn in het gedrag dat ik laat zien, vooral wanneer niemand er expliciet op let. Dat is de maatstaf die ik mezelf de rest van dit jaar wil opleggen en waarvan ik hoop dat onze leiders binnen HES elkaar daaraan zullen houden.
We kwamen niet naar Noordwijk om elkaar alleen maar bij te praten. We kwamen samen om ons eraan te herinneren dat ONE HES niet zomaar een slogan is.